Dirigir

Dirigir es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo; también tiene que ver predominantemente con el aspecto interpersonal de administrar. 

Todos los gerentes estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de las personas, sus deseos y actitudes, así como su comportamiento individual y en grupo, que los gerentes efectivos también necesitan ser líderes efectivos.

Ya que el liderazgo implica capacidad de seguimiento y que las personas tienden a seguir a aquellos que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir incluye motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.

La administración y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo.  Si bien es cierto que el gerente más efectivo casi seguramente sea un líder efectivo y que dirigir es una función esencial de los gerentes, hay más en administrar que sólo dirigir.

Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre organizaciones, los empleados también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellos.  A partir de la función de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa.  Los administradores deben entender los roles asumidos por las personas y las individualidades y personalidades de la gente.

Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la administración.  Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores de bienes y servicios y así influyen de manera vital en la demanda; y son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos.  En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los administradores, éticas que guían el comportamiento y una tradición de dignidad humana que es una característica importante de nuestra sociedad.  Los administradores y las personas que dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema social.

Las personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes entre ellos; no hay una persona promedio.  Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puesto, todos con la suposición implícita de que en esencia, todas las personas son iguales.  Pero, los individuos son únicos, tienen diferentes necesidades, diferentes ambiciones, diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes niveles de conocimientos y habilidades y diferentes potenciales.

El entendimiento de las personas

Un punto de vista acerca de la naturaleza de las personas fue expresado por Douglas McGregor, en su teoría X y teoría Y.  Adminstrar debe empezar con la pregunta básica de cómo se ven los gerentes a sí mismos en relación con otros.  Este punto de vista requiere algún pensamiento sobre la percepción de la naturaleza humana.  Las teorías X y Y son dos series de suposiciones acerca de la naturaleza de las personas.  No son prescripciones, son suposiciones que deben ser probadas contra la realidad.  Son deducciones intuitivas y no se encuentran basadas en la investigación.  Estas teorías son puntos de vista de las personas completamente diferentes.

Las teorías X e Y son de direcciones contrapuestas; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo, evitándolo si es posible.  El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos.  Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente.

Es decir:

·         Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.

·         Debido a esta característica humana de desagrado por el trabajo, la mayoría de las personas serán obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para hacerlas realizar un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.

·         Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad ante todo.

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa.  A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores:

- Piensan que La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego.

- Ejercen autodirección y autocontrol.

- Su grado de compromiso se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se asocian con su logro.

- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

- Las personas tienen imaginación y creatividad en la solución de problemas.

- La sociedad actual aprovecha tan sólo parcialmente las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

- Considerar al individuo maduro y responsable.

- Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo.

La teoría X es pesimista, estática y rígida; el control es primordialmente externo, impuesto al subordinado por el superior.  En contraste, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, centrada en la autodirección y la integración de las necesidades individuales con las demandas organizacionales.

Administración Estratégica

1      El Pensamiento Estratégico

El pensamiento estratégico es la generación de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitándose a plazos y que opera en el mundo de las ideas. El planeamiento estratégico es la manera a través de la que se diseña la implementación de las ideas, transformadas en objetivos.

Peter Drucker define a la estrategia como la forma de darle sentido futuro a las acciones de hoy.  La posesión de una estrategia, de un plan más o menos detallado, acorde a unos objetivos y una filosofía nos permitirá anticipar los problemas y resolverlos incluso antes de que ocurran.

El Pensamiento Estratégico se trata de un proceso reflexivo que determina la intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser.  Es el pensamiento estratégico, entonces quien determina la estrategia.

El pensamiento estratégico es un recurso que se utiliza para conseguir lo que uno quiere contestando 4 preguntas:

·         ¿Dónde estaba ayer?

·         ¿Dónde estoy hoy?

·         ¿Dónde quiero estar mañana?

·         ¿Cómo haré para conseguirlo?

Por supuesto que es más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el futuro que se desea  y  desde el cual se pueda construir el presente que se necesita para lograrlo.

El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en el cálculo, en la lógica o en la experiencia, es una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra.  En la actualidad, el pensamiento estratégico parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca.

Cuando la  guía es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si se quiere averiguar qué ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventándolo, construyéndolo.  Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al  pensamiento reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y convertirlo en  un pensamiento estratégico para que la razón se combine con la pasión. 

El pensamiento estratégico remodelado es como ver una película  desde el final.  La diferencia es que la película todavía no existe, uno mismo la deberá  realizar.  La Estrategia es el elemento esencial de la gestión. El enemigo principal  de cualquier plan es el tiempo, porque cuanto más lejano es el objetivo más falible será.  El pensamiento estratégico se diseña para reducir la incertidumbre, el segundo enemigo que debilita el planeamiento pero que al mismo tiempo lo hace necesario. 

El pensamiento estratégico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar la diferencia que ocurren entre el plan y el resultado.  La estrategia se mueve  entre dos polos: el  de la reflexión y el  de la acción pero da prioridad a la segunda.  En esto radica la diferencia del Estratega con el Planificador, porque éste  no conoce los  resultados  y no cuenta con instrumentos para prevenir los desvíos.  El estratega debe lograr un pensamiento estratégico en el cual  la Acción garantice que la Reflexión  se cumpla, y que la reflexión  incorpore la lógica de la  Acción.  Ninguna Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos. Como dijo Séneca: “No existen vientos favorables para el que no sabe a qué puerto quiere llegar.”

2      La Administración Estratégica

La administración estratégica trata la formación de “planes estratégicos” dentro de la organización y los instrumentos de control que se generen para que se produzca la concreción de estos planes.

Las consecuencias de cada plan propuesto

Se define a la Administración estratégica como la elaboración e implementación de un plan de acción para:

·        

Pensamiento Estratégico

Crear valor en nuestros clientes.

·         Obtener ventajas competitivas.

·         Lograr las metas propuestas.

Podemos distinguir dos enfoques principales sobre la administración de las organizaciones

Tipo de Administración	Operacional	Estratégica
Pregunta motivadora	Lo hacemos Bien?	Hacemos lo correcto?

Entonces, desde el punto de vista de la Administración Estratégica nos debemos preguntar si dentro de nuestro equipo realizamos lo correcto, en nuestra división, en nuestra gerencia y en el conjunto de la organización.

Deberemos idear un plan sobre como decidir en el futuro, para solo optar por las alternativas que se adapten a nuestro plan estratégico.  Debemos estar dispuestos a identificar y corregir las desviaciones que ocurran durante nuestro proceso productivo para alinearnos realmene a nuestro plan estratégico.

3      El Plan Estratégico – las 6 P

Cumplimos todo tipo de instucciones en nuestras vidas cotideanas, desde la aplicación de un enjuague capilar hasta el ensamblado de una computadora pero no siempre tenemos al alcancen un manual de instrucciones sobre como operar nuestra organización.  Quizás se tenga una idea general sobre lo que estamos haciendo y sobre lo que haremos en el día a día pero generalmente cada individuo realiza y obedece su propia lista de tareas para cumplir con su plan de trabajo.  Entonces, el trabajo del gerente general será el de asegurarse de que cada lista de tareas, de las personas a su cargo, apunten hacia la misma meta general.

El Plan estratégico es una gran lista de tareas a escala de la organización.  Dará instrucciones básicas para cada división de la organización.  Ayudará a cada miembro de la organización a entender su propio rol en la realización del producto o servicio que la organización brinda y como cada una de sus acciones impactan en el resultado final.  El plan estratégico puede ser dividido por objetivos particulares para cada subsistema organizativo y estos podrán avanzar meta tras meta, completando su lista de objetivos particulares.

Cada equipo de trabajo cumple un rol dentro de la organización y en muchas oportunidades es común perder la noción de la importancia del trabajo que se realiza, el Plan estratégico permite recordarnos la importancia de nuestras acciones.  A veces se requiere dar particular atención al plan de trabajo del propio equipo y verificar si continúa conectado con el propósito general de la organización.  Esto ocurre generalmente en estructuras verticales, donde existen múltiples capas de responsabilidad entre la línea del frente y la cúspide de control operacional.  También ocurre cuando existe una barrera física entre los equipos de trabajos y la casa matriz de la organización, en donde los miembros de cada equipo tienen muy poco o nulo contacto con la gerencia general o cuando en la organización existe una cultura jerárquica de autoridad en que quienes se encuentran en la base de la pirámide son menos importantes que los que se encuentran en la cúspide.

Elaborar un plan estratégico requiere de la aplicación del “pensamiento estratégico” y, con ello, la formulación de una serie de objetivos que podemos resumir en las 6P de la administración Estratégica.

Propósito	La finalidad de la organización como un todo
Plan	Diagrama de acciones propuestos
Procedimiento táctico	Acciones para superar a la competencia
Patron	Establecer metas temporales para control
Posicionamiento	Crear y mantener un posicionamiento dentro del mercado
Presión sobre metas	Modificar e incrementar metas para empujar a la organización hacia fuera de su zona de confort.

3.1    Propósito

La misión de una organización es su propósito general, responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?.  Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible.  Condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas

Para que el propósito cumpla su importante función, debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser (misión) de la organización.  Para ello, debe:

1) definir los principales campos de competencia de la compañía,

2) ser motivante,

3) enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar y

4) proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 año.

El propósito (o misión) dará un sentido de comunión y unidad para identificarnos, motivaremos y lograr las metas propuestas.

A su vez, cada equipo de trabajo contará con su propio Propósito de Equipo el cual debe de cumplir con los siguientes requisitos:

·         Debe inspirar, no castigar.

·         Debe expresar una posibilidad y no algo inalcanzable.

·         Debe ser realizado con el aporte del equipo y nadie podrá resistir cumplir las metas diseñadas.

·         Identificará los aspectos que hacen “único” a cada equipo.

·         Identificar la función actual del equipo en relación a la estrategia o misión de la organización.   Por ejemplo, si se está liderando el equipo de marketing, la función sería: Crear y mantener la imagen de la organización para lograr que sus productos encuentren lugar entre las preferencias de nuestros clientes y, con ello, entregarles valor agregado.  O si se está a cargo de la división de capacitación la función podría ser: contratar personal con el conocimiento y las habilidades que cada puesto requiere para lograr cumplir con éxito con las metas propuestas.

Si es difícil encontrar la razón fundamental de su función de equipo, entonces nos deberíamos preguntar: ¿Que ocurriría si dejara de realizar mi trabajo? ¿Como repercutirá esto en las ventajas competitivas de la organización para lograr sus metas?  Por ejemplo, ¿si dejara de vender, que ocurriría? ¿Como repercutirá en el resto de los empleados y en sus capacidades para cumplir con sus roles? ¿Como repercutirá en el futuro de la organización?

Una vez definida la función en relación a la misión y estrategia de la organización y se haya pensado que hace especial a nuestro equipo, se los puede combinar dentro del propósito de equipo.  Dará un indicador para medir el éxtito o el progreso.  Por ejemplo, un propósito de equipo pudiera decir: “Nos esforzamos cada día para entregar a nuestros clientes de forma rápida, precisa y segura los productos requeridos para mantener la reputación de nuestra empresa como lider en su rubro”, declaramos lo que hacemos y el impacto que genera esto en nuestra organización.

Liderar a través de un Plan Estratégico requiere saber hacia donde uno se dirige y por que.  Mientras que la misión y la visión se utilizan para establecer el destino de la organización, una meta de equipo (propósito) establece la dirección para cada tarea individual dentro del todo.  El propósito establecido para cada equipo explica la razón de cada puesto de trabajo y, al mismo tiempo, da una explicación de como este trabajo contribuye con las metas de la organización.  Un propósito de equipo adecuado da sentido para trabajar en conjunto, incentivando el trabajo en equipo y la cohesión; toma la misión y la visión de la organización y lo relaciona con el grupo de trabajo a un nivel personal.

3.2    Plan

Para asegurarnos de cumplir con los objetivos propuestos se debe de contar con un programa o procedimiento que ordene sistematicamente las tareas a realizar, estableciendo una sucesion de metas con sus respectivos tiempos de ejecución, a este cronograma llamaremos “plan”.  Un plan estratégico será efetivo si se alcanzan las metas propuestas, dejando cierta holgura para efectuar mejoras si es que no se están cumpliendo.

3.2.1    Teoría del establecimiento de metas

Se ha demostrado que las personas dan su mejor esfuerzo cuando estas tienen metas específicas y con cierta dificultad, en lugar de metas vagas y fáciles.  Por ejemplo, podemos pedir al Gerente de Atención al Cliente que “mejore su servicio”, algo nada específico.  Podríamos entender que es lo que buscamos pero debemos cerciorarnos de que la persona a la que se le solicito tambien entiendo lo mismo.  En su lugar, podríamos haber solicitado: “Reducción en un 50% de los reclamos por servicio en un mes”.

Se identifican 5 principios que una meta debe de cumplir para resultar motivante:

·         Claridad

·         Desafío

·         Compromiso

·         Retroalimentación

·         Complejidad

Claridad

Una meta clara puede medirse y no deja lugar a la confusión, es explícita y aclara cual es el comportamiento esperado y que será recompensado.

Metas sin claridad	Metas claras
Mejorar la comunicación dentro del equipo	Aplicar un sistema de notificación sobre cambios producidos dentro del equipo.
Incrementar variedad de productos ofertados	Incrementar la diversidad de venta de forma tal que ningún producto genere más del 25% del total de los ingresos.
Aplicar sistema de Gestión Electrónica	Migrar el actual sistema de adminstración hacia el nuevo sistema electrónico antes de los próximos 90 días

Desafío

¿Que da mayor sensación de logro?. Una meta sencillas o aquella que significa un verdadero retos.  Las personas son motivadas por las recompensas que recibiran al completar objetivos.  Si nuestra meta es un reto en sí y, además, quienes nos asignan dicha tarea también lo perciben de este modo mas motivados estaremos para lograr su cumplimiento.

La meta debe ser un desafío pero también debe de ser realizable.  Si uno percibe que no podrá realizarla no se motivara para intentar realizarla.  Temeré a la meta en lugar de estar motivado por ella.  También se deberá de asegurar de brindar las recompensas adecuadas con la dificultad de la meta.  Con un sistema de motivación positiva no solo se motiva al empleado que logra las metas sino, también, a aquellos compañeros que son testigo de ello.

Compromiso

Para que una meta sea efectiva y motivante se requiere la aprobación de quien ha de cumplimentarla.  La meta debe de encontrarse entre los lineamientos generales del puesto por el cual la persona ha sido contratada y debe de ser consecuente con el plan estratégico.

El empleado y el empleador deben de comprometerse a utilizar todos los recursos necesarios para completar la meta y estar de acuerdo con el sistema de recompensas a aplicar.  Esto no significa que quienes deban de cumplir las metas deban de estar al 100% de acuerdo con ellas pero contribuye a su compromiso y, además, permite participar en discusiones sobre las necesidades para completar la meta, cuanto tiempo demandara y otros temas.

Podría pedirse a los mismos empleados que generen sus propias metas y sean discutidas dentro del equipo.  Algunos querran mejorar sus competencias y hasa aprender acerca de procesos específicos.  Dejar que procuren tomar áreas en busca de nuevos retos y el logro de mayores competencias dara un plus motivacional para lograr las metas propuestas.

Retroalimentación

El establecimiento de metas no será efectivo si no se da la oportunidad de aportar ideas superadoras.  La retroalimentación es la oportunidad de corregir procedimientos o clarificar expectativas antes de lograr la meta, con la finalidad de mantener en alto la motivación.

La retroalimentación es una forma de reportar el progreso logrado.  Otorga al supervisor la oportunidad de ahondar en la expectativa y de ajustar la dificultad de la meta, ya sea que esta resulte demasiado fácil o, al contrario, insuperable.

Cuando se haya alcanzado la meta, de igual forma se podrá generar esta retroalimentación generando charlas sobre lo que se realizo correctamente o sobre lo que se podría mejorar para el futuro.

Complejidad

 Cuando una función es compleja o altamente técnica, la persona que la cumple se encuentra, a menudo, altamente motivada, sino no hubiera alcanzado este puesto.  Sin embargo, hasta la más motivada de las personas se desalentará si la complejidad de la tarea y el tiempo que emplea en cumplirla excede su prevención.  A veces, un proyecto se revela más complejo de lo esperado una vez que se haya comenzado con el, por lo que supervisor y operario requieren mantener una efectiva comunicación sobre los cambios necesarios a aplicar.

En trabajos técnicos será importante asegurarse que la persona tenga el tiempo suficiente para lograr su objetivo.  Un tiempo no razonable sobrecargará de stress al operario perdiendo efectividad en su labor.

3.2.2    Metas “SMART”

Specific (específica)	Se identifican claramente las expectativas.  Una meta específica responde las siguientes preguntas: ·         ¿Quién estará a cargo o será afectado? ·         ¿Cuál es el resultado esperado? ·         ¿En qué lugar? ·         ¿Cuándo se deberá cumplir la meta? ·         ¿Cuáles son los requisitos para cumplimentar el objetivo? ·         ¿Por qué es tan importante llegar a la meta? ¿Cómo se relaciona con el plan estratégico?
Mensurable (medible)	Que la meta sea medible posibilitará conocer cuánto se ha avanzado en pos de su cumplimiento o cuanto falta para alcanzarla.  Pero no todas las metas son medibles.  Las siguientes preguntas nos ayudaran como medir cada meta: ¿Cuánto? ¿Cuánto falta? ¿Cuántos son? ¿Cuál es la tasa de reducción? ¿Cómo se debe de incrementar? O simplemente: ¿Cómo sabré que se ha alcanzado la meta? Toda meta podrá medirse, bastará asegurarse de que la medida sea objetiva.
Attainble (alcanzable)	Si la meta es irrealizable nos enfrentará a nuestras limitaciones.  ¿Para qué tratar de mejorar si nunca se logrará?
Realistic (realista)	El equipo debe de estar dispuesto y ser capaz de cumplir la meta.  Se deberá asegurar de contar con los recursos y el soporte suficiente.
Timely (oportuna)	La restricción temporal otorgará la motivación de terminar justo a tiempo.

3.3    Procedimiento Táctico

En el juego de la supervivencia organizacional la gran pregunta es: ¿Cómo derrotar a nuestra competencia?  Deberemos identificar las fortalezas de la competencia, sobre todo, en las áreas que son importantes para nuestros clientes, sus debilidades y sus logros.  Deberemos reforzarnos en donde mostramos debilidad y resaltar nuestras fortalezas; por sobre todo, persuadir a nuestros clientes que nuestras fortalezas son su mejor criterio de selección, lo que implica que debemos conocer muy bien a nuestros clientes.

3.3.1    Nuestra competencia

Debemos investigar a nuestra competencia: sus fortalezas, sus debilidades y las razones del éxito para con los clientes que nosotros también apetecemos.

Requerimos responder muchas preguntas sobre nuestro competidor.  Mucha información será de dominio público, otra habrá que buscarla por medio de la investigación o contratando a algún estudio consultor.  Debemos conocer los siguientes puntos:

·         A cuantos competidores enfrentamos

·         La competencia será directa o indirectamente

·         Quienes son los competidores que lucharan por nuestros más importantes clientes.  Ellos son sobre los que estableceremos nuestra prioridad de desarrollo estratégico.

·         Donde se encuentran nuestra competencia.

·         Que tanto se nos puede comparar.

·         Que recursos posee que nosotros no.

·         Se encuentra en fase de expansión.  Que tan rápida.

·         Como se comparan los productos en cuanto a precio, calidad, imagen, reconocimiento, servicio, etc.

·         Que piensan nuestros clientes sobre la competencia.

·         Cuáles son las fortalezas y debilidades.

·         Quienes podrían optar por nuestra competencia y porque.

·         Quien es su principal cliente.

·         Que cliente de nuestra competencia sería beneficioso atraer.

·         Cuál sería la dificultad en atraer estos clientes.

·         Que tan fuerte es la relación entre nuestra competencia y sus clientes.

·         Que habilidades y recursos se requieren para derrotar a nuestra competencia.

3.3.2    Evaluación de nuestros servicios

Existen muchos factores que los clientes evaluaran antes de seleccionar a su proveedor.  No todos tendrán la misma importancia y se debe de estar preparado para identificar cuáles son los más relevantes y cuál será la dificultad o costo en brindarlos de forma superior que nuestra competencia.

Debemos realizar un cuestionario acerca de diversas de nuestras actitudes comerciales y evaluarlas numéricamente del 1 al 10:

·         Calidad del Servicio de atención al Cliente

·         Soporte Técnico

·         Productos innovadores

·         Adaptabilidad a las necesidades de nuestros clientes

·         Información de novedades hacia nuestros clientes

·         Control de calidad de nuestros productos y/o servicios

·         Conocimiento interno de nuestros productos y/o servicios

·         Formas de pago y financiamiento

·         Como nos ven nuestros clientes

·         Responsabilidad social

Y la lista puede y debe ser más extensa todavía.  En los puntos con puntaje alto deberemos mantener nuestro trabajo y por sobre aquellos puntuados de forma baja deberemos de enfocar toda nuestra atención, pues nuestra competencia también nos estará evaluando.

3.4    Determinación del posicionamiento en el mercado

A pesar de todo nuestro esfuerzo para acercar servicios a nuestros clientes, solo una porción del mercado podrá ser servida por nosotros.  Los clientes seleccionarán aquellos productos en los que perciban recibirán la mayor cantidad de beneficios.  Nuestro trabajo será identificar a aquellos clientes que sean más perceptivos a los beneficios que pueden dar nuestros productos y/o servicios, para luego concentrar todo nuestro esfuerzo de trabajo, dinero y tiempo realizando las correspondientes tareas de marketing hacia ellos, esto es lo que se denomina: Segmentación de mercado.  La segmentación de mercado es un grupo de personas dentro de tu mercado objetivo.

3.4.1    Determinación del mercado objetivo

Cuando decimos “mercado” nos referimos a un grupo potencial o actual de clientes de los que conocemos sus necesidades.  Existen tres tipos generales de mercado:

·         Mercado minorista, se le vende directamente al consumidor final.

·         Mercado Mayorista, existen cadenas de distribuidores entre el productor y el consumidor.

·         Mercado industrial, se venden grandes cantidades de productos a un transformador.

Pero, ¿por qué los consumidores, elegirán nuestros productos?  Debemos de comunicar los beneficios que nuestros productos o servicios entregan, en forma conjunta con las características de los mismos.  Las características técnicas de nuestro producto nos distinguen del de la competencia pero son los beneficios percibidos los que hacen que nos elijan.  Si a uno mismo le cuesta percibir los beneficios del producto, como vamos a esperar que el cliente opte por él, si lo que realmente desea es sentirse beneficiado por su elección.

Tipo de Beneficio	Características
Comercial	Como nuestro producto ayudará al cliente.  Por ejemplo, a reducir costos, desperdicios, tiempos, mejorar su imagen, etc.
Técnicos	Incrementan las capacidades técnicas de su producto.  Por ej. Mayor adaptabilidad a los nuevos procesos, reducción de tiempos de espera en proceso, etc.
Proceso	Permiten reducir tiempos muertos, incrementan la rapidez en la detección de errores, etc.

Una forma para descubrir los beneficios de nuestros productos es comenzar a trazar palabras de acción que describan lo que puede realizar para nuestros clientes: Asegurar, permitir, extender, realzar, entregar, disponibilidad, maximizar, prevenir, etc.

El proceso de segmentación incluye dividir todo el mercado en segmentos de similares características a los cuales apuntar específicamente con nuestro plan de marketing.

Instintivamente podríamos generalizar todo el mercado incluyendo información global pero de seguro que la efectividad no será la misma que si lo sectorizamos.  Desde que sabemos que nuestros clientes tendrán diferentes necesidades y percibirán de forma diferente los beneficios que nuestros productos pudieran otorgar seremos mucho más efectivos si direccionamos nuestras acciones directamente hacia cada necesidad a satisfacer.  Si podemos agrupar a nuestro mercado en segmentos clasificados por sus necesidades podremos aplicar nuestra estrategia de marketing hablándoles directamente como un grupo.  Podemos segmentar nuestro mercado por características demográficas, geográficas, psicográficas (nivel social, estilos de vida, etc.) o comportamiento.

Cuando ya se cuenta con toda la información necesaria sobre nuestros clientes potenciales, sobre lo que necesitan y desean estamos en condiciones de direccionar nuestra estrategia de marketing hacia cada segmento.  Obviamente no podremos abarcar todo el universo o, al menos, no podremos brindar la mayor dedicación a todos por igual, por lo cual deberemos decidir a qué segmento de nuestro mercado dirigiremos nuestra atención.  Para poder realizar esta elección nos debemos preguntar y responder lo siguiente:

·         ¿Cuál es nuestra situación financiera? ¿Podría abarcar más de un segmento?

·         ¿Cuál es el segmento al que nuestra competencia se encuentra atendiendo?

·         Para nosotros, ¿es un nuevo mercado?

Las respuestas a estas preguntas nos ayudaran a determinar en donde será más efectivos la aplicación de nuestros recursos.  Si no estamos en condiciones de atender a más de un segmento, deberemos seleccionar solo uno.  Además, tal vez sea conveniente dirigir nuestra atención hacia clientes que no estén siendo objeto de otras campañas de marketing.

Si se considera entrar en un nuevo mercado, deberemos estar seguros de que nuestro esfuerzo financiero no nos agotará y que podremos llegar hasta el final de nuestra estrategia de marketing.  Deberemos asegurarnos de que los beneficios a percibir cubran con creces la inversión a realizar.

Ahora que tenemos una clara noción sobre lo que es importante para nuestros clientes podríamos modificar nuestra estrategia de marketing y direccionarla directamente hacia los segmentos de mercado objeto.  Debemos ya de estar familiarizados con las características y beneficios de nuestros productos o servicios y de las percepciones que en nuestros clientes ellos generan.

3.5    Patrón

Ahora, deberemos establecer un patrón para el comportamiento y las acciones que nos conduzcan al logro de las metas trazadas.  Existen algunas formas de lograrlo:

·         Incorporando metas estratégicas en cada desarrollo de tareas individuales.

·         Estableciendo el pensamiento estratégico como una norma.

·         Invirtiendo en las estrategias que han sido exitosas.

·         Estar abiertos a la adaptación en nuevos escenarios, nuevas necesidades de nuestros clientes y a los cambios en el mercado.

3.5.1    Incorporar metas estratégicas a los desarrollos individuales

Si se quiere establecer un patrón de comportamiento y pensamiento estratégico un método de éxito es incorporar las mismas prerrogativas a los metas de grupo y hasta individuales.  Idealmente, esto ocurrirá de forma natural, con el pensamiento estratégico, buscaremos que todas las metas individuales se encuentren alineadas con la estrategia de la organización.  Pero si esto no se cumple, será muy beneficioso generar el cambio, por lo que habrá que realizar las siguientes acciones:

·         Revisar el plan de metas y determinar qué tan alejadas se encuentran del plan general de la organización.

·         Si estas no se encuentran en la misma dirección, habrá que determinar si es posible re-determinarlas en la dirección correcta.  Se deberá revisar si hemos creados metas SMART para cada proceso.

·         Explicar a los empleados el porqué de los cambios.  Esto es parte del pensamiento y la acción estratégica.

·         Crear un sistema de recompensas que cree un refuerzo positivo hacia los empleados para lograr sus nuevas metas.

·         Asegurarnos de haber entregado todo el apoyo necesario para conseguir las metas: conocimiento, entrenamiento, recursos, etc.

3.5.2    Pensamiento Estratégico como norma

Todos los equipos poseen normas de funcionamiento, de cómo realizar su trabajo.  Puede incluirse dentro del trabajo de equipo las actividades de tutelaje, tormenta de ideas, etc.  Se esperará que adopten estas técnicas cada vez que sea necesario.  Se puede establecer el pensamiento estratégico como norma ejercitando tres acciones:

·         Aplicarlo uno mismo, en cada acción.

·         Impulsar el pensamiento estratégico como una norma de conducta esperada.

·         Recompensar el empleo del pensamiento estratégico.

3.6    Presión sobre las metas

La última tarea del pensamiento estratégico es “presionar” para llevar a la organización hacia el siguiente nivel.  Se desee o no, se administran equipos que deben de ser motivados a aceptar el reto del progreso.  Para iniciar este proceso se requiere primero evaluar a nuestros equipos para determinar cuál es nuestro nivel de fortalezas y debilidades y luego aplicar herramientas que mejoren y potencien su desempeño.

La evaluación de equipos es un ejercicio de aprendizaje sobre las fortalezas y sus puntos débiles.  El desafío será explicar cómo conseguir el mejor desempeño. Una forma es discutiendo grupalmente aspectos como los siguientes:

Nuestro equipo, ¿cuándo logra su mejor desempeño?, ¿Cuándo obtenemos nuestro peor desempeño?, ¿Qué necesito de mis compañeros?, ¿cuáles son las fortalezas de nuestro equipo?, ¿Qué debemos cambiar?

Tal vez nos sorprendamos con las respuestas.  Se revelara información sobre las perspectivas individuales, sus metas, las diferentes ocupaciones y lo que realmente les interesa.

Algunas condiciones necesarias para lograr el mejor desempeño de un equipo son:

·         Alto nivel de interdependencia entre los miembros del equipo.

·         Altas competencias en Dirección de Personal del Gerente.

·         Voluntad para contribuir con los demás.

·         Clima relajado para la comunicación interna.

·         Confianza entre compañeros.

·         El personal se encuentra preparado para tomar riesgos y se siente a gusto con ello.

·         Se conocen claramente las metas y la estrategia que los ocupa.

·         Existen roles definidos.

·         Conocen sus fortalezas y sus puntos débiles.

·         Saben cómo leer los resultados.

·         Cada individuo está motivado para aplicar nuevas ideas.

·         Cada persona sabe que su desempeño afecta al desempeño del grupo.

Debemos asegurarnos de que todo el equipo se encuentra comprometido con su objetico y su plan estratégico.  Deben de saber exactamente cuál es la estrategia y su líder comunicará continuamente los avances o cambios que debieran de producirse.  El líder ayudará a cada miembro cumpla su propia meta (individual) y contribuya, con ello, al cumplimiento del objetivo general.