Negociación
La negociación es un proceso por el cual dos o más partes con un
problema en común y mediante el empleo de técnicas de comunicación Interpersonal
buscan un resultado acorde con sus objetivos o necesidades. Es una aproximación sucesiva al punto de
convergencia de intereses.
De la manera en que resolvamos ese conflicto de intereses
derivará un costo presente y un costo futuro.
Costo presente. Un conflicto mal resuelto
determina un ambiente de tensión que afecta nuestras posibilidades de
eficiencia.
Costo Futuro: un conflicto mal resuelto
dará por resultado el deterioro de la relación interpersonal.
Al respecto encontramos en el campo de la Negociación distintas corrientes:
Escuela Clásica (Análisis Posicional)
La negociación es una "actividad competitiva" en donde
una de las partes sólo puede ganar si la otra pierde; esquema
"win-lose" (ganar-perder), el proceso se deriva en una "función
de regateo".
Se fijan posiciones, Solo útil para compras eventuales o cuando se
tiene una posición de privilegio.
La negociación no es efectiva pues:
• No se logra un acuerdo deseado por todas las partes.
• Se deteriora la relación interpersonal
Escuela Cooperativa (Análisis de principios y méritos)
La negociación es una aproximación a los puntos de convergencia
de los intereses de las partes. Esquema
"win-win" (ganar- ganar). El objetivo no se concibe como una
"torta fija" sino como a una a la que pueden agregar porciones a
través del manejo de opciones. Se debe:
• Separar a las personas del problema
• Concentrarse en los intereses y no en las posiciones
• Crear opciones
Escuela del Pensamiento Lateral (análisis del proyecto)
Ante el conflicto el pensamiento humano no retrocede sino que
busca la salida hacia delante. Cuando la negociación cooperativa se bloquea se
hace necesario ejercitar el pensamiento lateral hasta encontrar puntos de
acuerdo.
Proceso de Negociación
1.
Pre-Negociación
Se determinará la naturaleza del problema, los objetivos y las
variables. Se debe:
• Constituir el equipo negociador y evaluar el clima de la
negociación
• Formular objetivos e identificar variables (rojas o
sensibles, verdes o
comunes, amarillas
o superficiales)
• Evaluar al otro equipo negociador
2.
Negociación
Formal
• Fase 1: Establecer agenda y Reglas Básicas.
• Fase 2: Determinar el rango Máximo de la Negociación.
• Fase 3: Cierre- Acuerdo
3.
Contratación
Se estipularán las cláusulas del acuerdo alcanzado.
• Preliminares: El objeto del acuerdo
• Especiales. Los derechos y deberes de las partes
• Convencionales. Determinan bajo las leyes que se regirán los
contratos.
4.
Ejecución
• Fase1: Instrumentación del Contrato
• Fase2: Conclusión del ciclo.
Ejemplo
Bodegas Gol de Mendoza tiene un excelente vino tinto y blanco,
en cantidades suficientes para abastecer un gran mercado pero carece de
liquidez por la falta de crédito. Ha decidido vender sus vinos a una
Importadora de Brasil y va a determinar sus variables de negociación:
Si bien el objetivo de la Bodega es vender, la forma de pago es
una variable roja o sensible, porque sobre ella no hay márgenes de negociación:
debe vender al contado.
El precio es una variable verde
porque permite mayor maniobrabilidad, ya que si se logra el pago contado, se
puede negociar.
La cantidad y la calidad son variables amarillas, ya que permiten mayor
flexibilidad
Capacidad de Negociación
La Capacidad de Negociación está sustentada sobre cuatro
pilares:
• El Poder en Negociación
• La Habilidad Negociadora
• La Información
• El Marketing Mix
Los dos primeros son inherentes al negociador y los dos últimos
son factores externos al mismo.
1.
El
Poder en Negociación
Capacidad de persuasión de una parte sobre la otra. Debe ser
ejercido sin acción aunque bien percibido por el otro. El poder depende de:
• Concentración para capitalizar percepciones y persuadir.
• Importancia relativa del producto.
• Información.
Cuanto más conozco del otro y de su problema, objetivos e intereses
más fáciles será ejercer sobre él la persuasión.
El tamaño de la empresa u organización es relevante pero no
excluyente, y está directamente relacionada con la indispensabilidad de
producto.
Atributos del Poder en Negociación
• Es siempre relativo.
• Se debe ejercer sin acción.
• Siempre es limitado.
• Existe en la medida en que sea aceptado.
2.
Habilidad
en Negociación
Es un rasgo innato de la personalidad que se puede potenciar con
la capacitación y el entrenamiento. La
habilidad negociadora depende de:
• La Personalidad
• La Capacitación
• La Experiencia.
Atributos de la Habilidad en Negociación
• Habilidad para planificar
• Habilidad para actuar bajo presión
• Inteligencia práctica
• Habilidad verbal
• Conocimiento del producto
• Integridad personal
• Habilidad para percibir y explotar el poder
Rasgos fundamentales de un negociador hábil:
• Altas aspiraciones
• Benevolentes cuando detentan el poder
• Conceden dinámicamente.
• Evitan involucrar principios y su "yo" en la
negociación
3.
Información
Debe ser precisa, clasificable y resistir análisis para tomar
decisiones.
4.
Marketing
Mix (4P)
Si la negociación se tratara de un producto, debería ser:
• Precio y financiamiento
• Calidad y Garantías, servicio post venta
• Actual (con promociones vigentes)
• Disponible
Los 7 elementos de la negociación
1.
Alternativas: Las
posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Ninguna
parte deberá convenir en algo que sea peor que su “MAAN” (Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado”).
2.
Intereses: Lo
que realmente buscan las partes. Detrás de las posiciones de las partes, están
sus necesidades, esperanzas y temores.
3.
Opciones:
Las posibilidades que tienen las partes de llegar a un acuerdo.
4.
Legitimidad:
Cada parte debe creer en la justeza del acuerdo. Una referencia
externa determinará la justeza del acuerdo.
5.
Compromisos: Lo
que las partes acuerdan realizar y es volcado en un contrato.
6.
Comunicación
Un resultado será mejor si se lo logra con eficiencia de tiempo
y esfuerzo utilizando una efectiva
comunicación bilateral.
7.
Relación: La
interacción que genera el acuerdo (contrato) y sus consecuencias futuras
(seguir con otros negocios o no).
Ejemplo
-
¿Cuánto pide por este plato de bronce?
-
Creo que se la puede llevar por $ 75
-
¡Vamos! Está abollado. Le daré $ 15
-
¿De verdad? Yo podría estudiar una oferta seria, pero $ 15 no es
serio
-
Bueno, podría subir hasta $ 20, pero nunca pagaría algo como $
75. Deme un precio realista.
-
$ 60 en efectivo, ahora mismo
-
$ 25
-
Me costó mucho más que eso. Hágame una oferta seria
-
$ 37.50. No le daré u centavo más.
-
¿Se ha fijado en el grabado de ese plato? Dentro de un año,
artículos como este costarán el doble de lo que valen hoy.
Y así continúa. Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no. La manera más común de negociar, consiste en
tomar, y después abandonar una serie de posiciones.
Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociados
tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su
posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella.
La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el
acuerdo. En esta clase de negociación usted trata de mejorar las posibilidades
de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición
extrema, sustentándola tercamente, engañando a la otra parte respecto a su verdadero
punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones sólo cuando es necesario
proseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de esos factores
tiende a interferir el propósito de un pronto acuerdo. Mientras más extremas
sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y
esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible.
La siguiente tabla ilustra dos estilos de negociación basados en
posiciones: el suave y el duro. La mayoría de las personas creen que su
selección de estrategias de negociación debe estar entre estos dos estilos.
|
Negociador SUAVE (posiciones)
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Negociador DURO (posiciones)
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Los participantes son amigos
|
Los participantes son adversarios
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El objetivo es lograr un acuerdo
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El objetivo es la victoria
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Concesiones para cultivar la relación
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Exige concesiones como condición.
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Confía
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Desconfía
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Cambia su posición
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Mantiene su posición
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Ofrece
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Amenaza
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Da a conocer su objetivo
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Oculta su objetivo
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Acepta pérdidas unilaterales para congeniar.
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Exige pérdidas unilaterales para acordar
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Insista en lograr un acuerdo
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Insista en su posición
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Evita enfrentamientos.
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Trata de ganar aun enfrentándose
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Ceda ante la presión
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Aplica presión.
|
La otra negociación (Escuela Cooperativa o de los principios y
méritos)
Se debe separar a las personas del problema, concentrarse en los
intereses (abandonar las posiciones) y generar opciones (alternativas
laterales) como planes contingentes siempre acompañadas de criterios externos. Al
retirar la personalidad del juego evitamos todo rasgo emotivo que pudiera dar
una percepción equivocada del asunto.
Se debe pasar de las posiciones a los intereses que es lo
importante. Conviene expresar que:
POSICIÓN, es lo que la parte trae a la mesa de la negociación;
INTERES, es lo que la parte desea obtener de la negociación
NECESIDAD, es lo que la parte requiere.
Una forma eficaz de detectarlos es preguntando:
QUE (para saber las posiciones de las partes)
POR QUE (para averiguar sobre los intereses)
PARA QUE (para conocer las necesidades)
Cómo
se identifican los intereses?
Por lo general las posiciones son concretas y explícitas, pero
los intereses subyacentes suelen estar implícitos y tal vez inconsistentes.
Cómo se procede para comprender los intereses que entran en la
negociación y conseguir que las partes se comprendan?
Básicamente, haciéndolo poner en el lugar del otro.
El negociador debe analizar cada una de las posiciones que
asumen las partes y preguntar POR QUÉ?
Desde
un punto de vista estrictamente analítico, todo acuerdo negociado se basa en la
potenciación de los intereses comunes, en la transacción sobre los intereses
opuestos y en lograr la mayor satisfacción posible de los intereses diferentes
de cada una de las partes.
Intereses
comunes. Aquellos
que ambos comparten y coinciden como objetivos,
Intereses
diferentes.
No comunes pero compatibles con la satisfacción de sus
intereses. Se apoyan en visiones propias y que responden a su vivencia.
Por ejemplo, dos personas en una oficina donde una quiere la
ventana abierta para que entre aire y la otra cerrada para que no haya
corriente. La solución es abrir la ventana de un cuarto contiguo con lo que tendrán
aire sin corriente.
Intereses
opuestos.
Las motivaciones de las partes se niegan entre sí. Son más
difíciles de solucionar porque es en este tipo de intereses adonde uno pierde y
el otro gana. Hay que llegar a fórmulas transaccionales que conforme a ambas
partes, en las que ambas pierden y ganen.
Necesidades: Intereses
básicos cuya satisfacción representa el mínimo imprescindible a obtener.
Técnicas:
Mecanismos por medio de los cuales las metas son alcanzadas.
-
Agendas
o
Discutir primero aspectos creativos.
o
Discutir asuntos win/win
o
Resolver asuntos win/lose
o
Limita tiempos.
-
Concesiones
o
Superfluas para obtener variables vitales.
o
Obtener concesiones equivalentes.
o
Solo cuando sea necesario
o
Cuidar de no marcar un estilo.
-
Impases: esperar, manejar el tiempo, sorprender, modificar
criterio, retirarse aminorando aspectos negativos.
-
Encrucijada: Entrelazar la discusión para hacer concesiones
sobre variables no sensibles y obtener sobre las sensibles
-
Comunicación no verbal.
-
Tiempos, Que sea el otro negociador exponga primero su posición
para conseguir información. Que la
exigencia inicial sea extrema pero posible.
-
Efecto Platea: Jugar con la flexibilidad del otro frente a su
público o premisas.
-
Participación: Apoyo de terceros que influencian la negociación.
-
Estabilizar: Centrar el objetivo
