Negociación - Taller para adquirir competencias Gerenciales

Negociación

La negociación es un proceso por el cual dos o más partes con un problema en común y mediante el empleo de técnicas de comunicación Interpersonal buscan un resultado acorde con sus objetivos o necesidades.  Es una aproximación sucesiva al punto de convergencia de intereses.

De la manera en que resolvamos ese conflicto de intereses derivará un costo presente y un costo futuro.

Costo presente. Un conflicto mal resuelto determina un ambiente de tensión que afecta nuestras posibilidades de eficiencia.

Costo Futuro: un conflicto mal resuelto dará por resultado el deterioro de la relación interpersonal.

Al respecto encontramos en el campo de la Negociación distintas corrientes:

Escuela Clásica (Análisis Posicional)

La negociación es una "actividad competitiva" en donde una de las partes sólo puede ganar si la otra pierde; esquema "win-lose" (ganar-perder), el proceso se deriva en una "función de regateo".

Se fijan posiciones, Solo útil para compras eventuales o cuando se tiene una posición de privilegio.

La negociación no es efectiva pues:

• No se logra un acuerdo deseado por todas las partes.

• Se deteriora la relación interpersonal

Escuela Cooperativa (Análisis de principios y méritos)

La negociación es una aproximación a los puntos de convergencia de los intereses de las partes.  Esquema "win-win"  (ganar- ganar).  El objetivo no se concibe como una "torta fija" sino como a una a la que pueden agregar porciones a través del manejo de opciones.  Se debe:

• Separar a las personas del problema

• Concentrarse en los intereses y no en las posiciones

• Crear opciones

Escuela del Pensamiento Lateral (análisis del proyecto)

Ante el conflicto el pensamiento humano no retrocede sino que busca la salida hacia delante. Cuando la negociación cooperativa se bloquea se hace necesario ejercitar el pensamiento lateral hasta encontrar puntos de acuerdo.

Proceso de Negociación

1.      Pre-Negociación

Se determinará la naturaleza del problema, los objetivos y las variables. Se debe:

• Constituir el equipo negociador y evaluar el clima de la negociación

• Formular objetivos e identificar variables (rojas o sensibles, verdes o comunes, amarillas o superficiales)

• Evaluar al otro equipo negociador

2.      Negociación Formal

• Fase 1: Establecer agenda y Reglas Básicas.

• Fase 2: Determinar el rango Máximo de la Negociación.

• Fase 3: Cierre- Acuerdo

3.      Contratación

Se estipularán las cláusulas del acuerdo alcanzado.

• Preliminares: El objeto del acuerdo

• Especiales. Los derechos y deberes de las partes

• Convencionales. Determinan bajo las leyes que se regirán los contratos.

4.      Ejecución

• Fase1: Instrumentación del Contrato

• Fase2: Conclusión del ciclo.

Ejemplo

Bodegas Gol de Mendoza tiene un excelente vino tinto y blanco, en cantidades suficientes para abastecer un gran mercado pero carece de liquidez por la falta de crédito. Ha decidido vender sus vinos a una Importadora de Brasil y va a determinar sus variables de negociación:

Si bien el objetivo de la Bodega es vender, la forma de pago es una variable roja o sensible, porque sobre ella no hay márgenes de negociación: debe vender al contado.

El precio es una variable verde porque permite mayor maniobrabilidad, ya que si se logra el pago contado, se puede negociar.

La cantidad y la calidad son variables amarillas, ya que permiten mayor flexibilidad

Capacidad de Negociación

La Capacidad de Negociación está sustentada sobre cuatro pilares:

• El Poder en Negociación

• La Habilidad Negociadora

• La Información

• El Marketing Mix

Los dos primeros son inherentes al negociador y los dos últimos son factores externos al mismo.

1.      El Poder en Negociación

Capacidad de persuasión de una parte sobre la otra. Debe ser ejercido sin acción aunque bien percibido por el otro.  El poder depende de:

• Concentración para capitalizar percepciones y persuadir.

• Importancia relativa del producto.

• Información.

Cuanto más conozco del otro y de su problema, objetivos e intereses más fáciles será ejercer sobre él la persuasión.

El tamaño de la empresa u organización es relevante pero no excluyente, y está directamente relacionada con la indispensabilidad de producto.

Atributos del Poder en Negociación

• Es siempre relativo.

• Se debe ejercer sin acción.

• Siempre  es limitado.

• Existe en la medida en que sea aceptado.

2.      Habilidad en Negociación

Es un rasgo innato de la personalidad que se puede potenciar con la capacitación y el entrenamiento.  La habilidad negociadora depende de:

• La Personalidad

• La Capacitación

• La Experiencia.

Atributos de la Habilidad en Negociación

• Habilidad para planificar

• Habilidad para actuar bajo presión

• Inteligencia práctica

• Habilidad verbal

• Conocimiento del producto

• Integridad personal

• Habilidad para percibir y explotar el poder

Rasgos fundamentales de un negociador hábil:

• Altas aspiraciones

• Benevolentes cuando detentan el poder

• Conceden dinámicamente.

• Evitan involucrar principios y su "yo" en la negociación

3.      Información

Debe ser precisa, clasificable y resistir análisis para tomar decisiones.

4.      Marketing Mix (4P)

Si la negociación se tratara de un producto, debería ser:

• Precio y financiamiento

• Calidad y Garantías, servicio post venta

• Actual (con promociones vigentes)

• Disponible

Los 7 elementos de la negociación

1.      Alternativas: Las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Ninguna parte deberá convenir en algo que sea peor que su “MAAN” (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado”).

2.      Intereses: Lo que realmente buscan las partes. Detrás de las posiciones de las partes, están sus necesidades, esperanzas y temores.

3.      Opciones: Las posibilidades que tienen las partes de llegar a un acuerdo.

4.      Legitimidad: Cada parte debe creer en la justeza del acuerdo. Una referencia externa determinará la justeza del acuerdo.

5.      Compromisos: Lo que las partes acuerdan realizar y es volcado en un contrato.

6.     Comunicación Un resultado será mejor si se lo logra con eficiencia de tiempo y esfuerzo utilizando  una efectiva comunicación bilateral.

7.      Relación: La interacción que genera el acuerdo (contrato) y sus consecuencias futuras (seguir con otros negocios o no).

Ejemplo

-        ¿Cuánto pide por este plato de bronce?

-        Creo que se la puede llevar por $ 75

-        ¡Vamos! Está abollado. Le daré $ 15

-        ¿De verdad? Yo podría estudiar una oferta seria, pero $ 15 no es serio

-        Bueno, podría subir hasta $ 20, pero nunca pagaría algo como $ 75. Deme un precio realista.

-        $ 60 en efectivo, ahora mismo

-        $ 25

-        Me costó mucho más que eso. Hágame una oferta seria

-        $ 37.50. No le daré u centavo más.

-        ¿Se ha fijado en el grabado de ese plato? Dentro de un año, artículos como este costarán el doble de lo que valen hoy.

Y así continúa. Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no.  La manera más común de negociar, consiste en tomar, y después abandonar una serie de posiciones.

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociados tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella.

La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. En esta clase de negociación usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición extrema, sustentándola tercamente, engañando a la otra parte respecto a su verdadero punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones sólo cuando es necesario proseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de esos factores tiende a interferir el propósito de un pronto acuerdo. Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible.

La siguiente tabla ilustra dos estilos de negociación basados en posiciones: el suave y el duro. La mayoría de las personas creen que su selección de estrategias de negociación debe estar entre estos dos estilos.

Negociador SUAVE (posiciones)	Negociador DURO (posiciones)
Los participantes son amigos	Los participantes son adversarios
El objetivo es lograr un acuerdo	El objetivo es la victoria
Concesiones para cultivar la relación	Exige concesiones como condición.
Confía	Desconfía
Cambia su posición	Mantiene su posición
Ofrece	Amenaza
Da a conocer su objetivo	Oculta su objetivo
Acepta pérdidas unilaterales para congeniar.	Exige pérdidas unilaterales para acordar
Insista en lograr un acuerdo	Insista en su posición
Evita enfrentamientos.	Trata de ganar aun enfrentándose
Ceda ante la presión	Aplica presión.

La otra negociación (Escuela Cooperativa o de los principios y méritos)

Se debe separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses (abandonar las posiciones) y generar opciones (alternativas laterales) como planes contingentes siempre acompañadas de criterios externos. Al retirar la personalidad del juego evitamos todo rasgo emotivo que pudiera dar una percepción equivocada del asunto.

Se debe pasar de las posiciones a los intereses que es lo importante.  Conviene expresar que:

POSICIÓN, es lo que la parte trae a la mesa de la negociación;

INTERES, es lo que la parte desea obtener de la negociación

NECESIDAD, es lo que la parte requiere.

Una forma eficaz de detectarlos es preguntando:

QUE (para saber las posiciones de las partes)

POR QUE (para averiguar sobre los intereses)

PARA QUE (para conocer las necesidades)

Cómo se identifican los intereses?

Por lo general las posiciones son concretas y explícitas, pero los intereses subyacentes suelen estar implícitos y tal vez inconsistentes.

Cómo se procede para comprender los intereses que entran en la negociación y conseguir que las partes se comprendan?

Básicamente, haciéndolo poner en el lugar del otro.

El negociador debe analizar cada una de las posiciones que asumen las partes y preguntar POR QUÉ?

Desde un punto de vista estrictamente analítico, todo acuerdo negociado se basa en la potenciación de los intereses comunes, en la transacción sobre los intereses opuestos y en lograr la mayor satisfacción posible de los intereses diferentes de cada una de las partes.

Intereses comunes.  Aquellos que ambos comparten y coinciden como objetivos,

Intereses diferentes.

No comunes pero compatibles con la satisfacción de sus intereses. Se apoyan en visiones propias y que responden a su vivencia.

Por ejemplo, dos personas en una oficina donde una quiere la ventana abierta para que entre aire y la otra cerrada para que no haya corriente. La solución es abrir la ventana de un cuarto contiguo con lo que tendrán aire sin corriente.

Intereses opuestos.

Las motivaciones de las partes se niegan entre sí. Son más difíciles de solucionar porque es en este tipo de intereses adonde uno pierde y el otro gana. Hay que llegar a fórmulas transaccionales que conforme a ambas partes, en las que ambas pierden y ganen.

Necesidades: Intereses básicos cuya satisfacción representa el mínimo imprescindible a obtener.

Técnicas: Mecanismos por medio de los cuales las metas son alcanzadas.

-        Agendas

o   Discutir primero aspectos creativos.

o   Discutir asuntos win/win

o   Resolver asuntos win/lose

o   Limita tiempos.

-        Concesiones

o   Superfluas para obtener variables vitales.

o   Obtener concesiones equivalentes.

o   Solo cuando sea necesario

o   Cuidar de no marcar un estilo.

-        Impases: esperar, manejar el tiempo, sorprender, modificar criterio, retirarse aminorando aspectos negativos.

-        Encrucijada: Entrelazar la discusión para hacer concesiones sobre variables no sensibles y obtener sobre las sensibles

-        Comunicación no verbal.

-        Tiempos, Que sea el otro negociador exponga primero su posición para conseguir información.  Que la exigencia inicial sea extrema pero posible.

-        Efecto Platea: Jugar con la flexibilidad del otro frente a su público o premisas.

-        Participación: Apoyo de terceros que influencian la negociación.

-        Estabilizar: Centrar el objetivo