El cisne negro

Antes del descubrimiento de Australia, los europeos no tenían ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Este hecho ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia.

Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible debido a nuestra reducida experiencia. Pero el hecho es que hoy, en un mundo interconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.

¿Qué es un Cisne Negro?

1. Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales, porque no hay ningún elemento en el pasado que apunte de forma convincente a su posibilidad.
2. Produce un impacto extremo con consecuencias importantes para nuestras vidas.
3. Está caracterizado por la predictibilidad retrospectiva. Es decir, no podemos predecirlo antes de que suceda, pero una vez que ocurre, pensamos que “lo habíamos visto venir”

Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, la crisis financiera global, o los atentados del 11M. No todas tienen por qué ser negativas: también estamos hablando del impacto de Internet, el ascenso del ordenador, el descubrimiento de la penicilina, o la caída del régimen franquista. Pensemos en nuestra propia vida, en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha ido económicamente, dónde vivimos actualmente o cuándo conocimos a nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayoría de los eventos importantes en mi vida han sido Cisnes Negros. Es decir, eventos que cumplen las tres propiedades anteriores: rareza, impacto extremo y predictibilidad restrospectiva.

La cuestión es la siguiente: ¿por qué, a pesar del tiempo y el esfuerzo que dedicamos al estudio y al análisis de la información, no somos capaces de anticipar estos fenómenos? ¿De dónde procede nuestra ceguera ante los Cisnes Negros? Lo sorprendente no es la magnitud de nuestros errores de predicción, sino la falta de conciencia que tenemos de los mismos. En otras palabras, nos cuesta aceptar que lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos, y por eso seguimos centrados en los detalles, dedicando más tiempo a la calderilla que a los billetes. Lo vemos cada día en la trivialidad de las noticias, tertulias o foros de opinión. ¡Qué gran desperdicio de energía! Es como si nuestra mente operara con un manual de usuario equivocado.

Nos pasamos gran parte de nuestra vida preocupados por el futuro, tratando de anticipar lo que sucederá, con el fin de proteger a nuestras familias y maximizar nuestras oportunidades. Los expertos analizan los sucesos y noticias en la televisión, y ofrecen sus predicciones. El Gobierno, los sociólogos, los departamentos de estadística, y la industria informática acumulan montañas de datos que luego utilizan para anticipar y predecir los riesgos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que fallamos una y otra vez. Acontecimientos que después resultan trascendentales nos pillan por sorpresa, como sucedió con la crisis del los mercados en 1987, con los trágicos ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el estallido de la burbuja .com en el 2000 y, todavía más recientemente, con el colapso del mercado inmobiliario en España y la crisis financiera global en la que nos encontramos inmersos.

La “evidencia silenciosa” es el mecanismo por el que mantenemos la ilusión de que podemos entender el mundo, y de que somos capaces de anticipar lo que va a ocurrir. Tras el suceso, nos centramos sólo en una parte de la información, justamente la que podría explicarlo, y dejamos de lado el resto de las pruebas y evidencias. 

El hecho es que, a la hora de tomar decisiones, nos basamos en una cierta información, y dejamos de lado todo el resto: lo que no vemos, lo que no sabemos, lo que no observamos, los textos perdidos, los desenlaces diferentes, etc. Tenemos la tendencia a fijarnos en los que sobreviven, en los que triunfan, y no en los que no llegan a nada. Entre otras cosas, porque de ellos no sabemos casi nada.

El Pavo de Russell: el problema de la inducción simplificada

El pavo comprobó que todas las mañanas le daban de comer y, tras varios meses de observaciones, concluyó que existía una ley universal: “Estos humanos tan amables me deben de querer mucho, puesto que todos los días me dan de comer generosamente”.

Cuando llegó el día de Acción de Gracias, resulta que los “amables humanos” afilaron el cuchillo y demostraron que la ley formulada por el pavo valía bien poco.

Para el pavo, eso era un Cisne Negro; para el carnicero no, porque sabía lo que iba a pasar. Así que el cisne negro depende de nuestro conocimiento.

Y debemos tener en cuenta que hay muchas cosas que no conocemos.

Nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”.

Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de un hecho, menor es la sensibilidad frente a lo inesperado.

Control Organizacional

Fundamentos del Control Organizacional

El control organizacional se refiere al proceso para garantizar que los comportamientos y las decisiones dentro de una Organizacion se apeguen a sus normas y requisitos legales, incluidas sus reglas, políticas, procedimientos y metas.  Entre las razones por las que se requiere el control podemos citar:

·         La planeación es el proceso formal que se sigue para formular metas, estrategias, tácticas y normas, así como para asignar recursos.  Los controles sirven para garantizar que las decisiones, las acciones y los resultados sean congruentes con esos planes.

·         La planeación prescribe los comportamientos y los resultados deseados.  Los controles sirven para mantener y redirigir los comportamientos y los resultados reales.

·         Los administradores y los empleados no pueden hacer planes efectivos si no cuentan con información exacta y oportuna.  Los controles ofrecen una parte importante de esta información.

·         Los planes indican para qué propósitos sirven los controles.  Los controles sirven para garantizar que los planes sean implementados según su intención.  Por tanto, la planeación y el control se complementan y apoyan.

Controles preventivos y controles correctivos

Control Preventivo

Los controles preventivos son mecanismos que tienen por objeto reducir la probabilidad de que se presente un hecho no deseado y, por lo mismo, que minimizan la necesidad de aplicar medidas correctivas.

Las reglas y los reglamentos, las normas, los procedimientos para el reclutamiento y selección y los programas de capacitación y desarrollo funcionan sobre todo como controles preventivos.  Estos controles dirigen y limitan los comportamientos de administradores y empleados por igual.  Parten del supuesto de que si los administradores y los empleados observan estos requerimientos, entonces aumenta la probabilidad de que la organización alcance sus metas.  Los controles preventivos resultan necesarios para garantizar que la gente respete las reglas, los reglamentos y las normas y para asegurar que éstos funcionen de forma adecuada.

Control correctivo

Son mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar los comportamientos o los resultados no deseados y, con ello, sirven para que la situación regrese a la observancia de los reglamentos y las normas de la organización.

Fuentes de Control

En casi todas las organizaciones, las principales fuentes de control son: los grupos de interés, la organización misma, los grupos y los individuos.

Controles de los grupos de interés

Los controles de los grupos de interés se expresan en las presiones que las fuentes y las entidades ejercen sobre las organizaciones a efecto de mantener o modificar sus comportamientos y decisiones.  Los grupos de interés pueden ser los sindicatos, el gobierno, los clientes, los accionistas y todo aquel que tenga un interés directo en el bienestar de una organización.

Controles organizacionales

Los controles organizacionales abarcan las políticas, las reglas, los procedimientos y las recompensas formales para evitar o corregir toda desviación que se aleje de los planes y sirven para poder alcanzar las metas deseadas.

Controles de grupos

Los controles de grupo incluyen las normas y los valores que comparten el grupo o los miembros del equipo y que mantienen por medio de recompensas y sanciones.  Algunos ejemplos sn el ser aceptado por el grupo o que lo sancionen e ignoren.

Autocontroles del individuo

Los autocontroles del individuo abarcan los mecanismos rectores que operan de forma consciente e inconsciente en la persona.  Las normas profesionales se han ido convirtiendo en un aspecto del autocontrol del individuo que adquiere cada vez más importancia.  Ser un profesional implica adquirir conocimiento detallado, habilidades especializadas, actitudes específicas y formas de conducta.

Tabla 1: tipos de control

Tipos de Control
Fuentes de Control	Preventivo	Correctivo
Grupos de interés	Mantener las cuotas para contratar a personal de las clases protegidas	Modificar las políticas de reclutamiento para poder atraer a personal calificado
Organización	Utilizar los presupuestos para dirigir el gasto	Disciplinar a un empleado por infringir un reglamento de seguridad que “Prohíbe Fumar”
Grupo	Informar a un nuevo empleado sobre la norma del grupo respecto al nivel de producción esperado	Acosar y aislar socialmente a un trabajador que no se ciña a las normas del grupo
Individuo	Decidir no salir a comer para poder completar un proyecto a tiempo	Revisar un reporte que ha escrito porque éste no le satisface.

Vinculación a las metas estratégicas

Ilustración 1: Control organizacional efectivo orientado a las metas

Los controles deben estar vinculados a las metas estratégicas de la organización: el incremento de utilidades, las mejoras en el servicio, la protección de los activos o las mejoras en la calidad.  Un sistema efectivo de control organizacional tiene características que apoyan la cansecución de las metas estratégicas.

Controles objetivos

Los controles objetivos son imparciales y los empleados no los pueden manipular para su provecho personal, por ejemplo los estados contables.

Controles completos

Un sistema de controles completos abarca todos los comportamientos y metas que desea la organización.  Un gerente de compras que sólo es evaluado con base en el costo por pedido podría dejar que la calidad disminuyera.  Un vendedor evaluado tan sólo con base en el volumen de ventas podría ignorar el servicio posventa  Deben equilibrarse los controles cuantitativos con los cualitativos.

Controles oportunos

Los controles oportunos proporcionan información cuando más se necesita.  La oportunidad se puede medir en términos de segundos para evaluar el movimiento seguro de trenes y aviones o en término de meses para evaluar el desempeño de los empleados.

Controles aceptables

Para que los controles sean efectivos se debe reconocer que son necesarios y convenientes.  Si, en general, son ignorados, entonces los administradores deben averiguar por qué  Tal vez deban abandonar o modificar los controles, respaldarlos con recompensas cuando son observados y sanciones cuando no lo son o quizás los deban vincular más estrechamente con los resultados que desean.

Control Interno

El control interno es un proceso que siguen el consejo de administración, la gerencia y otro personal de la organización y que ha sido diseñado para brindar una seguridad razonable respecto a la consecución de metas dentro de diversas categorías: eficacia, eficiencia, confiabilidad de los informes financieros, observancia de leyes y reglamentos.

Un control interno tiene cinco componentes y estratos interrelacionados, los cuales están basados en la forma en que la gerencia dirige una empresa, y están integrados al proceso de administración.

Entorno del Control

El entorno del control marca el tono de una organización e influye en la conciencia que su personal tiene del control.  Es el fundamento de todos los demás componentes del control interno y ofrece disciplina y estructura.  Los factores del entorno del control incluyen le integridad, los valores éticos y la competencia de los empleados de la entidad; la filosofía de la gerencia y su estilo de operar; la manera en que la gerencia asigna la autoridad y la responsabilidad y la forma en que organiza y desarrolla a sus empleados, así como la atención y la dirección que brinda el consejo de administración.

Evaluación del riesgo

Toda organización afronta una serie de riesgos y debe evaluar las fuentes externas e internas de las que provienen los mismos.  Una condición necesaria para poder evaluar los riesgos es establecer metas vinculadas a diferentes niveles, que sean congruentes en lo interno.  La evaluación del riesgo consiste en identificar y analizar los riesgos relevantes que podrían afectar la consecución de las metas.  Esta evaluación establece las bases para determinar cómo se debe administrar el riesgo.  Dado que las condiciones de la economía, la industria, las regulaciones y las operaciones seguirán cambiando, se deben tener mecanismos para identificar los riesgos especiales asociados al cambio y para lidiar con ellos.

Actividades de control

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que sirven para garantizar que los lineamientos de la gerencia se cumplan.  Sirven para asegurar que se tomen las medidas necesarias para atacar los riesgos para la consecución de las metas de la entidad.  Las actividades de control se presentan en toda la organización, en todos los niveles y en todas las funciones.  Incluyen una serie de actividades tan diversa como las aprobaciones, las autorizaciones, las verificaciones, las conciliaciones, las revisiones del desempeño de las operaciones, las adquisición de activos y la división de obligaciones.

Información y control

Es preciso identificar, captar y comunicar información pertinente de forma, y dentro de un marco de tiempo, que permita que las personas cumplan con sus obligaciones.  Los sistemas de información producen reportes que contienen datos sobre las operaciones, finanzas y la observancia que permite administrar y controlar a la empresa.  No sólo se refieren a datos generados de forma interna, sino también a información que se necesita sobre los hechos externos, las actividades y las condiciones para tomar decisiones informadas y presentar informes externos.  Una comunicación efectiva debe ocurrir en un sentido más amplio y fluir en la organización hacia abajo, hacia los lados y hacia arriba.  Todo el personal debe recibir un mensaje claro de la alta gerencia en el sentido de que las obligaciones del control se deben tomar muy en serio.  Todos deben entender su papel dentro del sistema de control interno y la forma en que las actividades individuales se relacionan con el trabajo de otros.  Deben tener un medio para comunicar la información importante corriente arriba.  También es necesario que exista una comunicación efectiva con las partes externas, como los clientes, los proveedores, la autoridad reguladora y los accionistas.

Monitoreo

Los sistemas de control interno deben ser monitoreados mediante un proceso que evalúe la calidad del desempeño del sistema a lo largo del tiempo.  Esto se logra con actividades de monitoreo permanentes, evaluaciones por separado o una combinación de los dos.  El monitoreo permanente se presenta durante el transcurso de las operaciones e incluye la administración regular y las actividades de supervisión y otras acciones que desempeña el personal cuando cumple con sus obligaciones.  El alcance y la frecuencia de las evaluaciones por separado dependerán sobre todo de una evaluación de los riesgos y de la efectividad de los procedimientos para el monitoreo permanente.  Las deficiencias del control interno deben reportarse corriente arriba.

Ilustración 2: Componentes del Control Interno (Al entorno del control se sobrevienen las siguientes tareas)

Modelo de control Correctivo

El modelo de control correctivo es un proceso que sirve para detectar y eliminar o reducir las desviaciones que se apartan de las normas establecidas de una organización.

El modelo de control correctivo tiene seis fases: Definir el sistema, identificar las características claves que se medirán, establecer normas, recabar información, hacer comparaciones y diagnosticar problemas y hacer correcciones.

Definir el Sistema

Se puede crear y mantener controles formales para un empleado, un equipo de trabajo, un departamento, un proceso o una organización completa.  Los controles se pueden enfocar en los insumos, los procesos de transformación o los productos.  Los controles de los insumos, por ejemplo, con frecuencia limitan la medida en que las materias primas que se utilizan en el proceso de transformación se pueden desviar de las normas de la organización.  Estos controles garantizan que los insumos entren al proceso de producción en la cantidad correcta y que sean de la calidad adecuada.

Identificar las características clave

Para poder establecer controles correctivos formales es necesario determinar desde el principio cuáles son las características que se medirán, los costos y los beneficios que se derivan de la obtención de información acerca de cada característica y si es probable que cada una de las características afecte el desempeño o no.  Una vez identificadas las características deben elegirse aquellas que se medirán.

El principio de la selección sostiene que un número pequeño de características siempre explica un número importante de efectos.  Por ejemplo, para la elaboración de una cerveza, existen tres características que influyen en la calidad total: la calidad del agua, la temperatura y el tiempo de cocción.

Establecer las normas

Las normas son los criterios que se aplican para evaluar las características cualitativas y las cuantitativas y es preciso establecerlas para cada una de las características que se medirán.

Recabar información

La información relativa a cada una de las normas se puede recabar de forma manual o automática.  Cuando la persona o el grupo responsable del desempeño que debe ser controlado son los encargados de recabar información, es necesario constata la validez de la misma.  Cuando los empleados y los administradores pueden ser objeto de críticas o de sanciones si obtienen resultados negativos, los empleados y los administradores a veces tienen un incentivo para distorsionar la información u ocultarla.

Hacer comparaciones

Las comparaciones son necesarias para establecer si lo que está ocurriendo es lo que debería estar ocurriendo.  Es decir, la información acerca de los resultados reales se debe comparar con las normas de desempeño.  Estas comparaciones permiten que los administradores y los miembros del equipo se concentren en las desviaciones o las excepciones.

Diagnosticar y corregir los problemas

Un diagnóstico implica evaluar las clases, los montos y las causas de las desviaciones que se alejan de las normas.  Se pueden tomar medidas para terminar con esas desviaciones y para corregir los problemas.

Principales métodos de control

Controles mecanicistas y orgánicos

Los controles mecanicistas implican un amplio uso de reglas y procedimientos, una autoridad de la cima hacia abajo, descripciones de puestos redactadas con suma precisión y otros métodos formales para evitar las desviaciones que se alejan de los comportamientos y los resultados deseados para corregirlos.  Los controles mecanicistas son parte importante de la administración burocrática.

Los controles orgánicos implican el uso de una autoridad flexible, descripciones de puestos relativamente libres, autocontroles individuales y otros métodos informales para evitar las desviaciones que se alejan de los comportamientos y los resultados deseados para corregirlos.  Los controles orgánicos son congruentes con una cultura de clan, donde los miembros comparten el orgullo de pertenecer a ellas y un fuerte sentimiento de identificación con la gerencia.  Además, existe considerable presión de los compañeros para ceñirse a ciertas normas.  Los equipos auto dirigidos de empleados se controlan a sí mismos día con día y son objeto de menos control detallado directo de la alta gerencia.  Estos equipos utilizan muchos controles orgánicos, los cuales crean un entorno solidario para que los miembros aprendan nuevas tareas.

Tabla 2: Control mecanicista y orgánico

Control Mecanicista	Control Orgánico
Uso de reglas y procedimientos detallados en la medida de lo posible	Uso de reglas y procedimientos detallados sólo cuando es necesario
Autoridad de la cima hacia abajo, con énfasis en el poder del puesto	Autoridad flexible, con énfasis en el poder experto y las redes de influencia
Descripciones de puestos basadas en las actividades que delinean los comportamientos diarios	Descripciones de puestos basadas en los resultados que hacen hincapié en las metas que se deben alcanzar
Énfasis en recompensas extrínsecas (salarios, pensiones, etc.)	Énfasis en recompensas extrínsecas e intrínsecas (trabajo con sentido)
Desconfianza de los equipos debido a los supuestos de que las metas del equipo entran en conflicto con las de la organización	Uso de equipos debido al supuesto de que las metas del equipo y sus normas contribuyen a alcanzar las metas de la organización

Controles de Mercado

Los controles de mercado implican recabar y evaluar datos relativos a las ventas, los precios, los costos y las utilidades con el objeto de que guíen las decisiones y sirvan para evaluar los resultados.  Los montos de dinero representan las normas para las comparaciones.  Para que los controles del mercado sean efectivos por lo general requieren de mecanismos que permitan:

1.       Medir en términos monetarios los costos de los recursos que se emplean.

2.       Establecer precios en términos monetarios y definir, con claridad, el valor de los bienes y servicios producidos.

3.       Establecer, en términos competitivos, los precios de los bienes y servicios producidos.

Dos de los mecanismos de control que pueden satisfacer estos requisitos son la compensación con incentivos y el monitoreo de los clientes.

Compensación con incentivos

La compensación con incentivos ofrece diversas clases de recompensas financieras con base en la consecución de los resultados de desempeño que han sido definidos.  Los resultados de desempeño pueden referirse a una unidad estratégica de negocios, una división, una tiende, un equipo o un departamento.  Son, sobre todo, una fuente de control preventivo y de control basado en los resultados.  La compensación con incentivos podría ser efectiva si sirve para:

1)      Incrementar la identificación de los empleados con las metas de desempeño de la organización, que deje margen para una mayor dependencia del autocontrol de los individuos y los controles de grupo.

2)      Obtener una estructura salarial más flexible, que refleje la posición económica actual de la empresa y controle los costos del trabajo.

3)      Atraer y retener a los trabajadores con más facilidad, que mejore el control de la selección y reduzca los costos de la rotación.

4)      Establecer un sistema de recompensas más equitativo, el cual ayude a desarrollar una cultura organizacional que reconozca los logros y el desempeño.

Existen muchas clases de compensación con incentivos.  Una de las más comunes es el reparto de utilidades, lo cual significa que la compensación del individuo podría aumentar, con base en una fórmula previamente determinada, con base en la medida de utilidades de la empresa o de cada una de sus subsidiarias.

Monitoreo del Cliente

El monitoreo del cliente consiste en hacer una serie de esfuerzos permanentes para obtener retro-alimentación de los clientes respecto a la calidad de los bienes y servicios. 

Control Financiero

Los controles financieros incluyen mecanismos para prevenir o corregir el uso o la asignación indebida de los recursos, sobre todo la de los monetarios.  El director de finanzas de una empresa es el principal ejecutivo que se encarga de la administración estratégica de los riesgos y los controles financieros de una empresa.  También es el encargado de la planeación y de los registros financieros.  Existen muchos mecanismos de control financiero, solo haremos referencia a dos de ellos: el control financiero comparado y los presupuestos.

Control Financiero comparado

La evaluación de la condición financiera de la empresa para dos períodos o más se llama control financiero comparado.  Cuando existen datos de empresas similares, éstos se utilizan para efectuar comparaciones de control con fines preventivos o correctivos.

Una de las técnicas de control financiero empleadas con frecuencia es el análisis de razones.  El análisis de razones por lo general implica elegir dos cifras significativas para expresar su relación en forma de fracción o porcentaje y comparar el valor para dos o más períodos.  La comparación de razones se puede hacer con números de la misma organización, de períodos, de otras organizaciones específicas o de la industria en general.  Algunas razones se pueden monitorear y analizar de forma diaria, semanal, mensual, trimestral o anual.  Existen muchas razones posibles y a continuación se presentan algunas:

1.       Rendimiento sobre la inversión.  Se refiere a la utilidad neta antes de impuestos dividida entre el valor patrimonial neto.  Es una medida de la eficiencia del activo total para generar utilidades netas.  Si la tasa de rendimiento sobre la inversión es del 15%, por cada peso invertido en el valor patrimonial neto, la empresa genera 15 centavos de utilidad neta antes de impuestos.

2.       La razón circulante.  Se refiere al activo circulante dividido entre el pasivo circulante y es una medida de la liquidez a corto plazo.  Si la razón es de 1,5 significa que por cada peso de pasivo circulante, la empresa cuenta con 1,5 pesos de activo circulante para efectuar sus pagos.

3.       Razón deuda / capital, se refiere al pasivo total dividido entre el valor patrimonial neto y es una medida del riesgo financiero.  Este índice sirve para evaluar la capacidad de la organización para cumplir con sus obligaciones financieras de largo plazo.

4.       Razón ventas / activo, se refiere a las ventas divididas el activo total y es una medida de la eficiencia de los activos para generar ventas.  Si la razón es de 20, significa que por cada peso invertido la empresa genera $20 de ventas.

5.       Razón rotación de inventarios, se refiere al costo de los bienes vendidos dividido entre el valor monetario del inventario y es una medida del desempeño interno.  Si el índice es de 12 significa que el volumen promedio del inventario, en términos monetarios, se agota 12 veces durante el ejercicio fiscal, o un promedio de una vez al mes.

Los índices financieros no tienen mucho valor si los administradores no saben cómo interpretarlos.  Por ejemplo, un rendimiento de la inversión del 10% no significa mucho a no ser que se compare con los rendimientos de otras organizaciones, en especial los de aquellas que están en la misma industria.

Control Presupuestal

El control presupuestal se refiere al proceso empleado para monitorear, comparar y evaluar los niveles de gasto reales de diversas categorías frente a los montos correspondientes presupuestados y para aplicar los cambios que fueran necesarios dentro del período del presupuesto.

Por lo normal, los presupuestos expresan, en unidades monetarias, los costos de diversas tareas o recursos.  Las principales categorías de un presupuesto suelen ser: la mano de obra, los suministros y los materiales.  La preparación de un presupuesto tiene tres propósitos básicos:

1)      Ayudar a planear el trabajo de forma efectiva.

2)      Ayudar a la asignación de recursos

3)      Ayudar a controlar y monitoreas cómo se utilizan los recursos durante el período del presupuesto.

La preparación de un presupuesto puede tener un aspecto de control correctivo o uno preventivo.  Cuando el presupuesto se utiliza como control correctivo, entonces el énfasis está en identificar las desviaciones que se apartan del presupuesto.  Estas desviaciones indican que es necesario identificar sus causas y corregirlas o modificar el presupuesto mismo.

Tipos de presupuestos:

1.       De ventas.

2.       De materiales

3.       De Mano de obra

4.       De Capital

5.       Para investigación y desarrollo

6.       De caja (flujo de caja)

Controles basados en la automatización

La automatización implica el uso de aparatos y procesos que se rigen solos y que operan sin depender de las personas.  El control por máquinas emplea instrumentos o aparatos que se rigen solos para evitar y corregir desviaciones que se apartan de normas previamente establecidas.